Richard Poolman: Niet elk groeiprobleem is een executieprobleem

Sales kan gelijk hebben over wat nodig is om deals verder te krijgen. Marketing kan gelijk hebben over wat de markt herkent. Product kan gelijk hebben over wat er daadwerkelijk gebouwd is. Partners kunnen gelijk hebben over wat hun klanten begrijpen.
Het probleem ontstaat wanneer al die waarheden in verschillende richtingen wijzen en nooit expliciet is besloten welk beeld op bedrijfsniveau leidend moet zijn. Dan krijgt iedere functie zijn eigen versie van het bedrijf. En de markt moet daar zelf iets van maken.

De markt heeft je al ergens geplaatst

De markt wacht niet tot de leiding heeft besloten hoe het bedrijf gezien moet worden. Ze heeft je ondertussen al ergens geplaatst.
Bij ServiceNow hielp ik vanaf 2011 de Benelux opbouwen. Vrijwel elk eerste gesprek begon bij IT Service Management en bij de leveranciers die daar al zaten, ook wanneer het over iets anders ging. Bij Snowflake was het patroon hetzelfde met andere woorden: datawarehouse, data lake, cloud, analytics. In beide gevallen had de markt de vergelijking al gemaakt voordat wij de kamer binnenkwamen.

De buyer begint nooit met een leeg vel papier omdat jij iets nieuws komt vertellen. Hij komt uit een wereld die al categorieën, leveranciers, budgetten en verwachtingen heeft, en hij kiest meestal iets wat hij al kent.

Dat lijkt onschuldig, totdat die vergelijking bepaalt welke vragen je krijgt. Hoe verhouden jullie features zich tot X? Waarom zijn jullie duurder dan Y? Kunnen jullie ook wat Z doet?

Voor je het weet, concurreer je op productfunctionaliteit en prijs binnen een speelveld dat je zelf nooit gekozen hebt. Het leadership team kan ondertussen volhouden dat het product fundamenteel anders is. Dat kan zelfs waar zijn. Alleen koopt de markt niet wat het leadership bedoelt. De markt reageert op wat zij denkt te zien.

Een sterk product beschermt je daar niet tegen

We zijn gewend tegenvallende groei te verklaren vanuit zwakte. Het product is niet goed genoeg. De markt blijkt kleiner. De salesorganisatie levert niet. Marketing genereert te weinig demand.

Maar wat als het leadership sterk is, het product aantoonbaar goed is, de markt groot is en de behoefte duidelijk aanwezig, precies zoals investeerders dachten toen ze instapten, en de resultaten toch achterblijven bij de prognoses? Dan wordt de vraag interessanter. Misschien is het probleem niet primair product, sales of marketing. Misschien heeft de markt het bedrijf in een vergelijking geplaatst die nooit bewust gekozen is. Vanaf dat moment begint het bedrijf tegen de consequenties van die vergelijking te vechten. Meer productfeatures. Meer enablement. Nieuwe pricing. Competitor battlecards. Meer marketing. Meer salescapaciteit. Allemaal rationele reacties op de vragen die de markt stelt.

De belangrijkere vraag is waarom we überhaupt met deze bedrijven vergeleken worden. Dat is geen salesvraag. Dat is een bedrijfsbeslissing, en die beslissing is niet ingewikkeld om te formuleren: met welke vergelijking accepteren we dat de markt ons plaatst, en welke wijzen we bewust af. Ingewikkeld is alleen het nemen ervan.

De partner is de bruikbaarste test

Founder-led selling maskeert dit soms verrassend lang. De founder zit zelf in de kamer. Een prospect begrijpt iets verkeerd en hij corrigeert het. De verkeerde vergelijking komt op tafel en hij legt uit waarom die niet klopt.

Dat werkt, totdat het bedrijf gaat opschalen. Dan komen nieuwe account executives, partners, campagnes, verschillende landen en steeds meer gesprekken waar de founder niet bij zit.

Partners zijn daarin de bruikbaarste test die ik ken. Een partner moet kunnen uitleggen wat een bedrijf is en waarom het ertoe doet zonder dat iemand van dat bedrijf naast hem zit. Zodra hij zelf moet gaan interpreteren, begint de markt het verhaal opnieuw vorm te geven.

Ik onderga die test nu zelf ook. Als ik iedere keer twintig minuten nodig heb om uit te leggen welk probleem ik oplos, heb ik mijn eigen beslissing nog niet genomen.

Investeerders zien hetzelfde probleem van de andere kant

Een fonds heeft tien, twintig of meer bedrijven in portefeuille. Een paar daarvan springen eruit. Sterk leadership, een overtuigend product, een grote markt, genoeg kapitaal om te groeien. En toch blijven sommige onder de prognoses.
De logische reactie is naar execution kijken. Pipeline, sales productivity, marketing, pricing. Misschien moet er een sterkere CRO komen. Misschien moet er meer enterprise sales-capaciteit bij.

Soms klopt dat. Maar soms wordt extra executie ingezet voordat één eerdere vraag is beantwoord: begrijpt de markt dit bedrijf op de manier waarop de leiding denkt dat zij het begrijpt?

Als het marktframe niet klopt, financier je de versnelling van de verkeerde commerciële vergelijking. Meer sales betekent meer gesprekken binnen hetzelfde verkeerde speelveld. Meer marketing maakt die interpretatie zichtbaarder. Meer partners verspreiden haar verder. En AI doet in dit opzicht precies wat extra headcount doet, alleen sneller en goedkoper: het schaalt wat je erin stopt, zonder te weten of het vertrekpunt klopt.

Een investeerder zei onlangs iets tegen mij dat de nuttigste kritiek van mijn eerste maanden was. "We are research tired." Hij bedoelde niet dat investeerders niets meer willen weten. Hij bedoelde dat ze genoeg hebben van research, reviews en strategische exercities die veel informatie opleveren en geen beslissing. Een board heeft weinig aan zestig pagina's analyse als daarna dezelfde discussie wordt gevoerd. Een investeerder wil niet opnieuw betalen om een vraag te onderzoeken die vóór de volgende groeifase beantwoord had moeten zijn. Het werk moet niet eindigen bij analyse. Het moet duidelijk maken wat er werkelijk mis is en welke beslissing daaruit volgt.

Wat ik na drie maanden wél weet

Drie maanden is geen dataset. De gesprekken met founders, klanten, partners en investeerders leveren patronen op, geen bewijs. Mijn eerdere ervaring geeft mij een referentiekader; uiteindelijk moet het werk zelf bewijzen of de diagnose standhoudt.
Wat inmiddels wel scherper is dan in juni: de belangrijkste scheidslijn ligt tussen een executieprobleem en een beslissing die nooit genomen is.

Een executieprobleem reageert op betere mensen, betere processen, meer activiteit of meer kapitaal. Een niet-genomen beslissing niet. Meer executie maakt die beslissing niet beter. Het bouwt er alleen sneller een organisatie omheen.

Dan worden aannames headcount. Ze worden campagnes, targets, pricing, partnerprogramma's, forecasts, nieuwe landen en board commitments. En dan krijgt een marktvergelijking die nooit bewust gekozen is echte economische gevolgen: langere salescycli, prijsdruk, investeringen in het verkeerde antwoord en kapitaal dat een richting versnelt die de leiding zelf nooit heeft gekozen.

Als de beslissing onder de groei klopt, kan executie haar versnellen. Als die beslissing nog niet genomen is, kan executie dat niet voor je doen. Wie het speelveld niet zelf bepaalt, betaalt uiteindelijk voor het spelen van een spel dat hij niet heeft gekozen.

Richard Poolman is Founder van Venturoxx en werkte drie decennia in enterprise software go-to-market in EMEA, onder meer bij ServiceNow, Snowflake, Tanium en Quantexa. Venturoxx werkt met B2B software-, data- en AI-scale-ups en hun investeerders.