Gartner belicht de rol van de CDAO: Navigeren in uitdagingen en aspiraties

Parker begon haar sessie met te constateren dat, hoewel data centraal staat in de bedrijfsvoering en een solide data- en analyticsstrategie essentieel is voor succes, de rol van de CDAO nog relatief nieuw en vaak inconsistent gedefinieerd is. Dit leidt tot frustratie onder ervaren D&A-leiders, met een opmerkelijk hoog percentage (61%) dat actief op zoek is naar een nieuwe baan of openstaat voor aanbiedingen. Bovendien is de gemiddelde ambtstermijn in deze functie slechts twee jaar, wat weinig tijd biedt om sterke relaties met stakeholders op te bouwen en waarde te bewijzen.

Om dit te keren, richtte Parker zich op het begrijpen van de dynamiek en verwachtingen rond de CDAO-rol. Ze benadrukte dat zelfs met een CDAO-titel de focus soms te veel ligt op reactieve dienstverlening in plaats van proactieve waardecreatie. Het is cruciaal om de "vraag- en aanbodzijde" van deze functie goed op elkaar af te stemmen.

De evoluerende rol van de CDAO

Parker deelde de Gartner-definitie van de CDAO, waarbij ze de nadruk legde op "leiderschap" en "waarde". Succesvolle CDAOs beschikken vaak over sterke leiderschapskwaliteiten, zelfs als hun achtergrond niet primair in data of analytics ligt. Technisch inzicht is belangrijk, maar leiderschap is doorslaggevend.

Een recente Gartner-enquête onder CDAOs in 2025 toonde aan dat hun verantwoordelijkheden breed zijn. Hoewel strategie en governance consistent tot de top behoren, is de focus op het bevorderen van een data-gedreven cultuur significant gestegen en staat nu bovenaan de lijst. Dit benadrukt het belang van change management en het proactief aanpakken van de menselijke aspecten van data- en analyticsinitiatieven. Het communiceren en meten van de bedrijfswaarde van data en analytics is eveneens cruciaal en vereist een diepgaand begrip van de organisatiestrategie en de behoeften van stakeholders.

Interessant is dat iets minder dan de helft van de CDAOs rechtstreeks rapporteert aan de CEO, wat positief is voor de nabijheid tot de waardecreatie. Echter, de CIO blijft de meest voorkomende directe rapportagelijn. Parker stelde dat de relevantie van de rapportagelijn afhangt van de data-gedreven ambities van de organisatie en de mate waarin de CDAO bevoegd is om op dat niveau veranderingen te bewerkstelligen. Een plek aan de "C-suite tafel" biedt grote kansen, maar brengt ook een grotere verantwoordelijkheid en zichtbaarheid met zich mee.

Persoonlijk succes en uitdagingen

Parker benadrukte dat CDAOs "people people" moeten worden, gezien de hoeveelheid tijd die ze besteden aan menselijke aspecten. Opvallend is dat succesvolle CDAOs tijd vrijmaken voor persoonlijke ontwikkeling.

Bij het evalueren van een potentiële CDAO-rol adviseerde Parker om te beoordelen of de functie tactisch, reactief of operationeel gericht is. Is er ruimte om de data-gedreven volwassenheid van de organisatie te verhogen? Heeft D&A een kostenplaats of een winst- en verliesrekening? Is er een team (direct of decentraal) en een mandaat om de data-gedreven cultuur te stimuleren? Het is essentieel dat de kandidaat zijn comfortzone bepaalt en beoordeelt of de rol aansluit bij zijn aspiraties, om vervolgens te onderhandelen en zich te committeren aan de uitvoering.

Belemmeringen voor succes

Parker besprak ook de belemmeringen voor succes die CDAOs in de enquête van 2025 aankaartten. Cultuur staat hierbij op nummer één, gevolgd door het vermogen om de waarde van data en analytics te meten. Hoewel het makkelijk is om een gebrek aan data-gedreven cultuur de schuld te geven, ligt de verantwoordelijkheid om dit te stimuleren bij de CDAO. Andere uitdagingen zijn personeelsgerelateerde kwesties (reskilling en retentie). Opvallend is dat financieringsproblemen zijn afgenomen ten opzichte van vorig jaar. Veel belemmeringen blijken gerelateerd aan menselijke factoren, waaronder het vermogen om de ROI van D&A-initiatieven te communiceren.

Vereiste vaardigheden en eigenschappen

Een succesvolle CDAO combineert innovatie, orkestratie en uitvoering. Ze zijn steeds meer betrokken bij digitale transformatie en kunnen de bedrijfswaarde van D&A aantonen. Parker identificeerde drie dominante "typen" CDAO: de "performer" (gericht op het krijgen van dingen gedaan), de "conductor" (een sterke storyteller en influencer) en het "brein" (die data-gedreven kansen ziet). Vaak domineert één van deze eigenschappen, terwijl de andere gebieden voor verbetering bieden.

Drie stappen naar succes

Parker sloot haar presentatie af met drie cruciale stappen om een solide basis voor succes als CDAO te leggen:

1. Begrijp de context en verwachtingen: Investeer tijd in het doorgronden van de organisatiedoelen, de huidige data- en analyticsvolwassenheid en de verwachtingen van stakeholders.
2. Focus op waardecreatie: Richt je op initiatieven die meetbare bedrijfswaarde opleveren en communiceer deze effectief naar stakeholders.
3. Ontwikkel leiderschap en change management vaardigheden: Naast technische expertise zijn sterke leiderschapskwaliteiten en het vermogen om verandering te managen essentieel om een data-gedreven cultuur te bevorderen.

Door deze stappen te volgen, kunnen zowel aspirant-CDAOs als nieuwe leiders in deze functie hun kansen op succes aanzienlijk vergroten en een waardevolle bijdrage leveren aan hun organisatie.