Poitevin vergeleek de opkomst van AI met de doorbraak van de ‘magische mijl’ (de vierminutengrens op de Engelse mijl) in de atletiek. Nadat Roger Bannister die grens in 1954 als eerste doorbrak en atleten later gingen trainen op innovatieve ‘wafelijzer’-hardloopschoenen van Bill Bowerman en Phil Knight, bleek plots veel meer mogelijk dan gedacht. Net als die hardloopschoenen vervangt AI de mens niet zomaar, maar verschuift de technologie de grenzen van wat haalbaar is. Volgens Gartner leidt AI dan ook niet tot een banenapocalyps, maar wel tot flinke ‘banenchaos’ als organisaties er niet goed op sturen. 

Vier scenario’s voor de rol van de mens

Om grip te krijgen op die verschuivingen moeten bestuurders hun bestemming bepalen langs twee assen: de mate van autonomie die AI krijgt (van human-first tot AI-first ontwerp) en de mate waarin het werk zelf verandert (hetzelfde werk met AI, of volledig getransformeerd werk). Dit levert vier duidelijke scenario’s op: 

1. Minder mensen doen het werk dat AI niet kan: AI neemt het bestaande werk over (AI-first), terwijl een kleinere groep mensen de uitzonderingen afhandelt (bijvoorbeeld in de klantenservice).
2. Weinig tot geen mensen runnen een AI-first onderneming: Het werk is volledig getransformeerd en wordt vrijwel autonoom uitgevoerd (zoals bij performance marketing of diepzeemijnbouw).
3. Veel drukke medewerkers werken beter en doen meer: Mensen blijven aan het stuur (human-first) en gebruiken AI om hun bestaande kenniswerk te versnellen.
4. Veel innovatieve medewerkers verleggen kennisgrenzen: Mens en AI smelten samen om compleet nieuwe dingen te bereiken, zoals gepersonaliseerde geneeskunde. 

Poitevin benadrukte dat organisaties zich op alle vier de kwadranten moeten voorbereiden: zelfs wie kiest voor een human-first benadering, zal onvermijdelijk ook AI-first processen moeten ondersteunen. 

Pas op voor de schaarstementaliteit

Een belangrijke blinde vlek voor veel organisaties is de interne cultuur. Wanneer bestuurders communiceren dat vertrekkend personeel niet wordt vervangen omdat AI het werk overneemt, ontstaat een zogeheten scarcity mindset (schaarstementaliteit). Medewerkers zien AI dan als een zero-sum game — wat AI wint, verlies ik — wat leidt tot angst, kortetermijndenken en weerstand. 
Daartegenover plaatst Gartner de abundance mindset (overvloedsmentaliteit). Hierbij draait het niet om de vraag "wat blijft er voor mij over?", maar "wat wordt er nu mogelijk?". Door AI te positioneren als een middel om nieuwe uitdagingen aan te pakken en medewerkers meer impact te laten maken, ontstaat draagvlak voor echte vernieuwing. 

Onverwachte rimpeleffecten op de werkvloer

Wie AI introduceert op één plek in de organisatie, veroorzaakt kettingreacties elders. Poitevin illustreerde dit met diverse praktijkvoorbeelden: 

• Radiologie: Toen AI-pionier Geoffrey Hinton in 2016 voorspelde dat we moesten stoppen met het opleiden van radiologen, hield hij geen rekening met de rimpeleffecten. Doordat AI medische beelden sneller en nauwkeuriger analyseert, kunnen artsen méér ziektes opsporen op dezelfde scans, stijgt de vraag naar diagnostiek en verschuift het werk van de radioloog naar het beoordelen van AI-output en het ontwikkelen van nieuwe toepassingen.
• Softwareontwikkeling: De inzet van AI-codeerassistenten leidt niet alleen tot snellere code, maar creëert ook een nieuwe behoefte aan mensen die gegenereerde code valideren, testen en de groeiende technische schuld (technical debt) beheersen.
• Cybersecurity: Terwijl AI aanvalsdetectie overneemt, verschuift menselijk talent naar threat hunting, risicobeheer en voorlichting. 

De boodschap van Gartner aan IT-leiders in Barcelona is dan ook als volgt: onderzoek vooraf waar AI voor nieuwe menselijke knelpunten zorgt, waar een afname van routinematig werk juist leidt tot een toename van nieuw werk, en stuur actief op een cultuur van mogelijkheden. Alleen zo leveren AI-investeringen daadwerkelijk duurzame bedrijfswaarde op.