System Integrators zijn van cruciaal belang binnen de IT-channel

Canalys schat dat deze twintig GSI’s verantwoordelijk zijn voor het binnenhalen van 423,6 miljard dollar van de totale uitgaven in 2022, wat betekent dat ze vorig jaar 53,3% van alle uitgaven via SI’s binnenhaalden. Verwacht wordt dat SI's in 2023 een vergelijkbaar groeipercentage van 6,3% en een totale uitgaven van 843,9 miljard dollar zullen blijven kennen, waarbij GSI's in 2023 449,8 miljard dollar van het totaal voor hun rekening zullen nemen. Dit is voor een groot deel een gevolg van de veerkracht van IT-diensten uitgeven. Terwijl andere segmenten het wellicht moeilijk hebben, blijven de IT-diensten groeien. Canalys verwacht in 2023 een groei op jaarbasis van 7,5%.

Leveranciers die zich op GSI's richten als go-to-market-strategie

Hoewel leveranciers de TAM erkennen waartoe deze twintig bedrijven toegang hebben, erkennen ze ook dat dit niet de enige waarde is die zij met zich meebrengen. De langdurige relaties met de C-suite van ondernemingen van deze bedrijven zijn van cruciaal belang voor succes op de lange termijn. GSI's kunnen de digitale transformatiestrategieën van eindklanten op de lange termijn op een significante en unieke manier beïnvloeden, waardoor de uitgaven zullen toenemen en de betrokkenheid op de lange termijn, en dus terugkerende inkomsten, zullen worden gegarandeerd.

Het Canalys PEM-vliegwiel bevat een reeks services die inkomsten kunnen genereren tijdens het implementatieproces van technologie van welke leverancier dan ook. GSI's zijn geëvolueerd om deskundige diensten te leveren, van advies en verandermanagement tot de implementatie en integratie van technologische oplossingen en stacks, tot ontwikkelingswerk op maat, tot voortdurende ondersteuning, strategie en beheerde diensten. De waardepropositie van een GSI in deze context is dat het merendeel van deze activiteiten onder de capaciteiten van een GSI valt, en daarom zijn de multiplicatorinkomsten uit de technologie die ze kunnen realiseren behoorlijk aanzienlijk. Hoewel dit belangrijk is voor het genereren van eigen inkomsten, zorgt het ook voor hogere klantuitgaven aan producten van leveranciers. Als gevolg hiervan willen leveranciers graag de relaties die ze hebben met GSI's maximaliseren, omdat ze een belangrijke rol spelen bij het helpen van organisaties bij het navigeren door de adoptie en complexiteit van IT en daarom van cruciaal belang zijn voor de algehele omzetgroei.

De leveranciers die prioriteit hebben gegeven aan hun GSI-strategie, erin hebben geïnvesteerd en deze hebben benadrukt, hebben daar de vruchten van kunnen plukken. De nadruk van Google Cloud op het vergroten van zijn marktaandeel binnen de markt voor cloudinfrastructuur door gebruik te maken van zijn GSI-relaties is een van de belangrijkste aanjagers geweest van zijn marktleidende groeicijfers. Google heeft met de twintig beste GSI’s samengewerkt en ervoor gezorgd dat vijftien van de twintig beste technische praktijken expliciet zijn gewijd aan het Google Cloud-aanbod. De inkomsten uit deze GSI-partnerschappen zijn in 2021 en 2022 met 150% gegroeid en zijn van cruciaal belang geweest voor de inspanningen van Google Cloud om zijn concurrenten in te halen.

Het vliegwiel vertegenwoordigt niet alleen de inkomstenmogelijkheden voor de partners, maar illustreert ook hoe leveranciers partners inzetten om de ROI van klanten op de technologie te maximaliseren. Het ondersteunen van deze aanpak verbetert niet alleen de klantervaring, maar zorgt ook voor uitgebreide upsell-mogelijkheden voor de leveranciers. De breedte van de diensten die door GSI's worden aangeboden, is van cruciaal belang voor het bieden van de diepgang van de diensten die nodig zijn om klanten op maat te maken en echte resultaten te behalen, en om de productvastheid te garanderen. Door dit te doen, kunnen leveranciers de terugkerende inkomsten op de lange termijn maximaliseren.

Matrixstructuren die de interne concurrentie net zo hevig kunnen maken als de externe concurrentie

Het vermogen om inkomsten te genereren over een breed scala aan servicetypen om de ROI van klanten en markttoegang te garanderen, maakt leveranciersrelaties met GSI's tot een cruciaal onderdeel van hun algemene partnerstrategie. Ondanks dat ze de nadruk willen leggen op deze partnerschappen, zijn niet alle leveranciers in staat deze relaties met succes op te bouwen en onderschatten ze de tijd, moeite en complexiteit van deze organisaties en hun werkstructuren. Hoewel ze door hun omvang en veelzijdigheid uitstekende go-to-market-partners zijn, biedt de complexiteit van hun bedrijfsmodel en bedrijfsvoering unieke uitdagingen als het gaat om het op een effectieve manier opbouwen van deze relaties. Bovendien is het enorme aantal besluitvormers, leidinggevenden, belanghebbenden bij partnerschappen, werknemers en kantoren dat moet worden ondersteund om een ​​partnerschap met een GSI succesvol te maken, duizelingwekkend. Partnerteams moeten communicatie-uitdagingen, culturele verschillen, geografische en tijdzonespreiding, kennissilo's en gevarieerde interne processen en teams overwinnen. Leveranciers moeten hier rekening mee houden en de nodige middelen inzetten om een ​​succesvolle GSI-strategie voor de lange termijn te ondersteunen.

Veel toonaangevende GSI's hebben complexe interne structuren die gebaseerd zijn op een matrixbenadering. Het gaat tenslotte om grote organisaties met vestigingen over de hele wereld en met talloze beslissers. De top 20 GSI's vertegenwoordigen een personeelsbestand van 5,36 miljoen mensen. Binnen deze organisaties bestaan ​​afzonderlijke sectorpraktijken (verticals) die over elkaar heen liggen door de toevoeging van zakelijke functionele expertise in de vorm van functies als strategie, operations, financiën, marketing en verkoop. Afhankelijk van de diepgaande expertise binnen een bepaalde GSI, kan subsegmentatie optreden waar een sectorpraktijk kan ontstaan, zolang de externe business case bestaat. Dit betekent dat er naast een industriële praktijk ook uiteenlopende strategie-, operationele en financiële praktijken naast elkaar zullen bestaan. Al deze praktijken, ook al zijn ze niet expliciet op technologie gericht, zullen kansen bieden voor technologie-integraties en dus kansen voor een hogere omzet van leveranciers.

Hoewel deze praktijken wellicht samen op de markt komen en gezamenlijk worden verkocht als de gelegenheid zich voordoet, zijn de leiders van al deze praktijken voortdurend met elkaar in concurrentie. Of ze nu in een formeel partnerschapsmodel zitten (bijvoorbeeld als equity-partners in de Big Four-firma's) of in een informeel quasi-partnermodel (zoals het carrièrepad van Accenture als Managing Director), individuele leiders binnen een bepaalde praktijk zullen allemaal concurrerende en afzonderlijke P&L's. Dit betekent dat de verkoopconcurrentie tussen deze segmenten de totale omzet voor de verticale sector als geheel stimuleert.

De structuur, complexiteit en mondiale schaal van GSI's zijn belangrijke factoren om te begrijpen voor leveranciers die hun eigen invloed op een bepaalde GSI willen vergroten. Interne conflicten kunnen extra stress veroorzaken bij degenen die verantwoordelijk zijn voor het verwerven, opbouwen en beheren van relaties met GSI's. Terwijl GSI's mogelijk extra voordeel willen benutten door het "bezitten" van hun eigen producten, Door de relatie tussen hun bedrijf en een technologieleverancier kunnen leveranciers dit in hun voordeel gebruiken om hun adoptie binnen het bredere bedrijf te vergroten. Het succesvolle eigenaarschap van een leveranciersrelatie kan een uiterst krachtig politiek instrument zijn voor een partner of algemeen directeur, net zoals het eigendom van een klantrelatie een belangrijk instrument kan zijn bij het beklimmen van de hiërarchie.

Terwijl klantrelaties op de lange termijn voortduren en over meerdere jaren worden gemeten en onderhouden, is het betrokkenheidsmodel projectgebaseerd. Het is niet voldoende dat een segment van een praktijk of branche kennis heeft van de technologie van een bepaalde leverancier. Er moet voldoende diepgaande expertise zijn binnen de technologie van een bepaalde leverancier in al zijn functionele domeinen en niet alleen in de branche waarin deze zich bevindt. Het projectgebaseerde betrokkenheidsmodel van de GSI's vereist dat verschillende functionele teams binnen een verticale lijn vaak samenwerken en dat ze allemaal een minimale leveringsstandaard nodig hebben om een ​​succesvolle oplossing voor de klant te creëren. Dit kan bijzonder uitdagend zijn en is een van de belangrijkste redenen waarom SI's als partnertype bijzonder tijdrovend zijn vanuit het oogpunt van partnermanagement.

Wat moeten leveranciers GSI's bieden om een ​​langdurige relatie op te bouwen?

De complexiteit van deze bedrijven creëert behoefte aan een specifieke strategie en aandachtspunten die gevolgd moeten worden. Veel van 's werelds toonaangevende leveranciers zullen miljoenen dollars besteden aan het investeren in relaties met deze GSI's. AWS heeft bijvoorbeeld de afgelopen vijf jaar alleen al een bedrag van negen cijfers geïnvesteerd in het opbouwen van hun cybersecurityrelaties en -aanbod met Deloitte. Deze investering is echter niet alleen maar van geldelijke aard, aangezien er veel tijd en middelen zijn geïnvesteerd om de voordelen van de relatie te maximaliseren en uiteindelijk hun inkomstenkansen te maximaliseren. Deze investeringsschaal is een van de mogelijke functies en mogelijkheden die de basis kunnen vormen van een leverancier/GSI-relatie. Hoewel financiële prikkels belangrijk zijn voor GSI's bij het overwegen van hun favoriete leveranciers, zijn er meerdere factoren die de relatie tussen leverancier en GSI en de keuze van voorkeursleveranciers aanzienlijk kunnen beïnvloeden:

• Toegewijde relatiemanagers: de enorme omvang en schaal van de GSI's betekent dat er leden van een leveranciersorganisatie moeten zijn die zich uitsluitend richten op het beheren, opbouwen en versterken van de relatie tussen de leverancier en de individuele GSI, die waarschijnlijk een mondiaal team nodig heeft om steun dit partnerschap. Het is een toenemende trend dat leveranciers een partnermanager toewijzen om zich te concentreren op de relatie tussen hun bedrijf en een enkele GSI. De vraag naar de tijd van de partnermanager is zo groot vanwege de schaal en omvang van deze organisaties. Het tot stand brengen van deze relaties is van cruciaal belang voor het succes op lange termijn van de relaties tussen leverancier en GSI. GSI’s hebben meer dan alleen een evangelist behoefte aan praktische en significante ondersteuning op individueel niveau.
• Oplossingsintegratie en flexibiliteit: voor GSI's is hun waardepropositie niet simpelweg het implementeren van een bepaalde technologische oplossing. De op maat gemaakte oplossingen die door deze partners worden gecreëerd, maken deel uit van de differentiatie in hun oplossingsaanbod en uiteindelijk van hun go-to-market-strategie. Als gevolg hiervan hebben ze een technologiestapel nodig die flexibel genoeg is om aan de eisen van de klant te voldoen en tegelijkertijd schaalbaar genoeg is om functies te kunnen produceren als onderdeel van een breder aanbod. GSI's zullen prioriteit geven aan de relaties met leveranciers waar ze kunnen co-innoveren en nieuwe oplossingen kunnen creëren:
• Het oplossen van specifieke problemen: naarmate de IT-volwassenheid van klanten toeneemt, gecombineerd met een dieper onderzoek naar de budgetten die zij beheren, kunnen de klanten beter presteren. De verwachtingen blijven uitdagend. Ze zijn minder tevreden met agnostische oplossingen en geven de voorkeur aan oplossingen die hun oorsprong vinden in branchespecifieke of business unit-functieoplossingen. Hoewel de matrixoplossingen van de GSI-bedrijven deze partners een voordeel opleveren, moeten GSI's ook een technologiepartner hebben die hun niveau van industriële en functionele expertise kan evenaren.
• Co-sellingondersteuning: klanten willen vertrouwen en verwachten van hun GSI-partners diepgaande experts in de oplossingen die ze willen implementeren. Leveranciers die hun GSI-partners ondersteunen in het verkoopproces en samen als een gecombineerde eenheid naar de markt gaan, kunnen hun partner helpen hun competentie en expertise te bewijzen. Dit kan het verschil zijn tussen een succesvol programma en een mislukte RFP en kan van groot belang zijn voor het opbouwen van vertrouwen binnen het partnerschap.
• Trainingsprogramma's: hoewel er diepgaande expertise bestaat binnen de sector en functionele praktijken die zich zullen blijven richten op het uitbreiden van hun expertise in het domein van hun keuze, zullen GSI's er altijd naar streven snel te handelen om zichzelf als leider te vestigen wanneer er nieuwe technologieën opduiken. Hoewel aankondigingen van nieuwe praktijken van de ene op de andere dag kunnen worden gedaan, zoals blijkt uit de reactie op de explosie rond generatieve AI, hangt succes op de langere termijn af van de mate waarin GSI’s hun personeel snel en op de noodzakelijke schaal kunnen opleiden om aan de slag te kunnen gaan. zo snel mogelijk op de markt te brengen met dit nieuwe aanbod. Duidelijke en bruikbare certificeringen en specialisaties zullen van cruciaal belang zijn voor GSI's die hun capaciteiten op het gebied van nieuwe technologieën objectief willen bewijzen.

SI's, vooral de GSI's, krijgen een steeds grotere invloed in het kanaalecosysteem, die niet onopgemerkt kan blijven. Hun schaal en breedte van diensten zijn cruciaal voor het stimuleren van succesvolle leveranciersrelaties voor klanten die op zoek zijn naar een steeds hogere ROI. Hun toegang op managementniveau op bedrijfsniveau kan nieuwe toegang bieden aan leveranciers, vooral degenen die minder gevestigd zijn in bepaalde markten. Leveranciers die succesvol relaties met GSI's willen opbouwen, moeten bereid zijn zich voor de lange termijn te engageren met aanzienlijke investeringen in tijd en geld om ervoor te zorgen dat ze de enorme kansen die deze partnerschappen bieden, kunnen benutten.